Desarrollo de estrategia

Adam Smith Esq. Strategy Nuestro proceso es uno incluyente, que ayuda a facilitar la participación y la implementación exitosa.


Desarrollar un plan estratégico es una tarea seria y necesaria para una firma.  Hay evidencia creciente que confirma la hipótesis de que las firmas que (a) tienen una estrategia convincente y (b) se apegan a ella son más exitosas que las firmas que no.  Un plan estratégico debe reconocer la situación distintiva de cada firma:  su historia, lo que los socios son capaces de hacer, los mercados y sectores en los que opera, a dónde están las oportunidades, la competencia, etc.  En consecuencia, el plan en sí mismo debe ser hecho a la medida de cada firma.  No hay tal cosa como una estrategia de talla única.

Y el proceso debe ser abordado de una manera sistemática y deliberada.  Sin un proceso con propósito, puede ser difícil convencer a los socios de la integridad del plan, poniendo en peligro su compromiso.  El plan estratégico no tiene que ser y de hecho no debe ser un documento largo.  Debería ser una articulación lúcida de dónde está la firma, de la dirección hacia delante, oportunidades prioritarias en las cuales enfocarse y puntos de acción que conseguirán los objetivos de la firma.  Esto debería poder destilarse en una sola página – o menos.

En Adam Smith, Esq., trabajamos con firmas de todos los tipos y tamaños en todas las geografías para ayudarlas a desarrollar y articular estrategias significativas.  Sistemáticamente recolectamos, desarrollamos y analizamos un amplio rango de data e información sobre la firma, su lugar en el mercado, como se ve a sí misma y como otros la ven, sus cimientos financieros, políticas de gobierno y remuneración, perspectivas externas, oportunidades y opciones inviables, etc.  Si hay brechas, tenemos una variedad de técnicas para encontrar la información necesaria.

Nuestro proceso es uno incluyente, que ayuda a facilitar la participación y la implementación subsiguiente.  Le recomendamos a las firmas que establezcan pequeños grupos de trabajo, con representación de voces “claves” en la firma, con quienes podamos trabajar y evaluar ideas durante el proceso de planeación.  Vemos las propuestas como puntos de partida para la conversación, no como documentos finales.  De hecho, el “plan estratégico” en sí mismo debe ser un compromiso viviente o no vale la pena hacerlo.  El “producto final” debe ser incisivo y al punto, incluyendo, entre otras cosas, un “Plan en una página”, de tal manera que las prioridades y puntos de acción que se acordaron estén claramente identificados y puedan ser fácilmente monitoreados.

 

Talleres de análisis de oportunidades


Al salir de este taller de medio día, tendrá una muy buena idea de las prioridades de crecimiento, inversión (o desinversión) de su firma o área de práctica, así como puntos de acción para cada prioridad. Usted estará en camino a tener un plan que esté alineado con sus estrategias y objetivos de negocios, el cual podrá comenzar a implementar inmediatamente. El taller es un programa altamente estructurado, guiado por Janet Stanton y Bruce MacEwen, en el que participan los principales actores en su firma o área de práctica, logran consensos por medio de la evaluación y ranking de prioridades, y desarrollan y acuerdan acciones específicas para las principales prioridades. Es un programa muy eficiente, condensado y efectivo para lograr alinear y comprometer a los principales actores de su firma o área de práctica con iniciativas que mejorarán su desempeño, visibilidad y competitividad.

 

Cómo identificar sus mejores oportunidades


Ninguna firma tiene recursos infinitos para perseguir todas las posibles oportunidades.  De hecho, “hacer un poco de todo” es a menudo una receta para el desastre o, por lo menos, para ser mediocre en muchas cosas.  Por lo tanto, desarrollar un plan efectivo implica decir “no” o “todavía no”.  La pregunta es:  ¿cómo decide cuáles oportunidades tienen el mayor potencial para su firma?  ¿Y cómo asegura que esas decisiones generen consenso?  Tenemos un kit de técnicas que le ayudan a la firma a identificar objetivamente las oportunidades más fructíferas y construir consenso sobre dónde invertir los recursos limitados de la firma.  Por ejemplo, nuestras técnicas le ayudan a identificar en cuáles áreas de práctica u oficinas invertir.

También podemos ayudar a las firmas a determinar cuáles clientes representan un camino más probable para el crecimiento, lo cual es un motor efectivo para impulsar el programa de servicios cruzados.  Podemos ayudar a las firmas a identificar oportunidades específicas de servicio cruzado – por área de práctica, oficina e inclusive por socio.  Una vez usted ha identificado clientes en los cuales enfocarse, podemos también ayudarlo a construir un plan específico para cada cliente, porque todos sabemos que el servicio al cliente efectivo es hecho a la medida.  Nuestros formatos utilizan criterios y hechos objetivos, por lo que los productos tienen raciocinios sólidos que ayudan a facilitar su adopción.  También le recomendamos a las firmas que incluyan una representación razonable de los grupos de interés claves en el proceso.  Esto ayuda a que los socios crean en la integridad del proceso y, en consecuencia, ayuda a fomentar el compromiso con las decisiones que se tomen.

 

¿Necesita su plan un retoque?


Usted tiene un plan – ¡Bravo! Pero han pasado algunos años. ¿Siguen siendo válidas las suposiciones de cuando fue desarrollado inicialmente? ¿Están cambiando las dinámicas del mercado? Puede ser hora de revisar su plan. En Adam Smith, Esq., no creemos que esta situación siempre requiera empezar de cero. De hecho, creemos que puede haber beneficios en preservar muchos de los factores claves de un plan estratégico. Para comenzar, la gente conoce el plan. Presentar algo complemente diferente puede ser confuso, contra-producente y llevar a una cantidad de distracciones francamente irrelevantes (para comenzar: “¿Estamos ahora dudando del plan anterior?) Recomendamos construir sobre lo que ha funcionado y enmendar lo que no ha funcionado tanto.

En Adam Smith, Esq. proveemos evaluaciones desapasionadas de planes estratégicos y podemos sugerir maneras de actualizarlos y mejorarlos para aumentar su efectividad hacia delante. El cambio por el cambio puede ser costoso e innecesario.

 

Cómo asegurar que los planes estratégicos se materialicen


Asegurar el compromiso con el plan de una firma de abogados fácilmente puede ser más retador que desarrollar el plan mismo. La razón es que cualquier estrategia con sentido implica decirle “no” (o “aún no”) a alguien – ciertas áreas de práctica, socios u oficinas. Para poder decir “no” y que funcione, los líderes de la firma deben tener raciocinios a prueba de balas para sus decisiones y consenso significativo en torno al proceso.

En Adam Smith, Esq., nuestro trabajo se basa en insumos e ideas de las personas de cada firma, data y evaluaciones objetivas, con los cuales es muy difícil discutir. También creemos que es esencial que el proceso de planeación incluya a los principales grupos de la firma. La participación gestionada en el proceso de planeación también ayuda a asegurar el convencimiento y compromiso con las decisiones que se tomen y nuestro enfoque maximiza la participación de voces claves en cada firma. Las opiniones de todos no pueden prevalecer, pero las opiniones de todos pueden y deben ser escuchadas.

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