Remuneración

Adam Smith Esq. Compensation   El sistema de remuneración de la firma debe estar firmemente alineado con sus objetivos estratégicos.


Los economistas le dirán que los incentivos importan y que si observa cómo se comportan los abogados encontrará que están estrechamente alineados con los comportamientos que traen las mayores recompensas al final del año.  Por eso muchas firmas nos buscan para que las asesoremos sobre sus estructuras de remuneración – desde un retoque hasta una revisión completa.

Habiendo dicho lo anterior, cada firma es diferente.  No tenemos formatos preestablecidos, ni cortadores de galletas, ni un enfoque de talla única.  Sin embargo, a continuación, algunos comentarios generales sobre remuneración:

  • La estrategia siempre viene primero
    • El sistema de remuneración de la firma debe estar firmemente alineado con sus objetivos estratégicos porque esos objetivos sólo los obtendrán individuos y equipos que se desempeñen y se comporten de maneras que los avancen. Llame a esto simplemente “alineación”.
    • Reconozca que si los objetivos estratégicos y los incentivos de remuneración divergen, la remuneración ganará el 100% de las veces. El merecidamente afamado Peter Drucker a menudo decía (parafraseamos):  “si tu estrategia dice negro y tu remuneración dice blanco, blanco serás”.
  • Los sistemas abiertos y cerrados ambos funcionan; lo difícil es moverse de uno al otro. Muchas firmas han encontrado éxito usando criterios transparentes para la remuneración, pero manteniendo confidenciales los resultados individuales.
  • Los sistemas de fórmulas y subjetivos ambos funcionan; nuevamente, depende de cómo llegó cada firma al sistema que tiene. Sí creemos, sin embargo, que es más fácil hacer movimientos graduales en este espectro (en cualquier dirección) que moverse en el espectro de abierto/cerrado.
  • Las “bandas” de remuneración son buenas; a nadie le hace bien que la gente esté celosa por sumas menores o sumas que no son significativas en la perspectiva de largo plazo y en la visión amplia de las cosas.
  • La claridad y la comunicación permanente son esenciales; esto aplica tanto a la forma cómo se determina la remuneración al nivel de la firma, el área de práctica u oficina como al nivel de los individuos en cuestión.
  • El crédito por consecución de negocios es probablemente inevitable en una empresa con ánimo de lucro, pero no debería ser perpetuo o inclusive de muy largo plazo.
  • Reconozca que la remuneración puede ser una zanahoria o un palo; no recompense comportamiento antisocial.

Aun cuando los sistemas de remuneración son centrales al desempeño de la firma y a su cohesión, también reconocemos que no deberían ser y nunca serán un substituto del liderazgo.

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